ERP tanácsadás Blog

Egy hibás üzleti folyamat elemzése – Esettanulmány

Nem lehet eleget hangsúlyozni, hogy ha egy új ERP rendszer bevezetésekor nem sikerül kijavítani a hibás üzleti folyamatokat és a rossz beidegződéseket továbbvisszük, akkor többet ártottunk, mint használtunk. Felmerül azonban a kérdés, mit is értünk hibás üzleti folyamaton és miért nehéz ezeket kijavítani.

Lássunk erre egy döbbenetes valós példát! A bemutatandó egyszerűsített, de valóságos üzleti folyamat anyagok megrendelésével és leszállításával indul, majd feldolgozásra kerül a bejövő számla, az anyagokat bevételezik, kivételezik és egy szállítólevél melléklettel leszámlázzák az alvállalkozónak. Szinte hihetetlen, hogy egy ilyen egyszerű folyamatot ennyire el lehet rontani. Persze a többi folyamat ugyanilyen hibás.

Érdemes elgondolkozni azon, hogy mi lehet az oka annak, hogy a cég ilyen folyamatok mellett is működik, hogy alakulhatnak ki ilyen eljárások és milyen nehézségekkel találjuk szemben magunkat, amikor a hibákat meg akarjuk-e szüntetni. Ha ezeket a hibákat az ERP beruházást követően nem lehet kijavítani, akkor felesleges volt az összes erőfeszítés.

A folyamat diagramja:

ERP üzleti folyamatok

A hibás folyamat leírása

Az anyagok megrendelését az ügyfélgazdák és az alvállalkozók szóban is, mail-en is kezdeményezhetik. Ez azt jelenti, hogy a megrendelésnek nem feltétlen van nyoma, elemezhető adatok pedig egyáltalán nincsenek. Hiba, hogy az alvállalkozók a cég kihagyásával tudnak rendelni, ráadásul van olyan helyzet, amikor a szállítólevél egyáltalán nem kerül be a fővállalkozó könyvelésébe. A megrendelt anyagot a beszállító a felhasználás helyére szállítja, így a fővállalkozó az ellenőrzési lehetősége kicsi.

A cégnél klasszikus beszerzés nincs, ezért a szervezett beszerzés előnyei nem jelennek meg. Az átvétel helyén raktár nincs és nincsenek raktározásra emlékeztető folyamatok sem. Miután a könyvelés információszegény (gazdálkodásra alkalmatlan), ráadásul nem minden szállítólevél kerül be a fővállalkozó könyvelésébe, ezért fogalmunk sincs, hogy mekkora és milyen összetételű a cég anyagfelhasználása. Nem beszélve arról, hogy ez a felállás indokolatlan bizalmat tükröz. Elég, ha annyit mondok, hogy én itt milliókat tudnék lenyúlni.

A beszállító a számla mellé általában elküldi a szállítólevelet, de bizonyos beszállítók csak számlát küldenek. Az alvállalkozók a saját teljesítményükről egy számlát, egy teljesítésigazolást és időnként egy szállítólevelet adnak a fővállalkozónak. Ehhez a szállítólevélhez lehet hasonlítani a hiányosan beérkező számlákat. A beszállítói és alvállalkozói számlák beérkezése esetleges, a folyamat szabályozatlan. A gazdálkodásra alkalmatlan könyvelés okán a cég kénytelen Excel táblákban vezetni a forgalmat és a pénzügyi teljesítéseket. Miután ezzel akarták pótolni a döntéstámogatási rendszert ez értelemszerűen használhatatlanul bonyolultra sikerült.

Nem tudjuk, hogy mikor történt a megrendelés, nem lehet megmondani, hogy mekkora a rendelések átfutási ideje, nem lehet tudni, hogy mit rendeltünk és mit kaptunk, és azt sem mutatható ki, hogy egy-egy beszállító milyen gyakran szállít helyettesítő anyagot. Így persze nem lehet minősíteni sem a beszállítót sem az alvállalkozót. Nem lehet ellenőrizni, hogy minden anyag felhasználásra került-e, nem történik-e felülrendelés, keresztrendelés, azaz nem megismerhető az anyagok forgalma. Ismeretlen az anyagforgalom nagysága és összetétele, ez lehetetlenné teszi az anyagfelhasználás alapú elemzéseket és a költségcsökkentést. Ez cégszinten is igaz, gyakorlatilag semmilyen folyamathoz nem rendelhető teljesítménymutató.

A „raktározási” és kiszámlázási folyamat

A „raktározási” és kiszámlázási folyamat

Az iktatásra beérkezett szállítólevelek alapján kiállítanak egy raktári bevétet jegyet – annak ellenére, hogy raktár egyáltalán nincs és árumozgás sincs – majd kiállítanak egy ugyanolyan tartalmú raktári kiadást. Ezt követően három példányban elkészítenek egy ugyanolyan szállítólevet, mint ami beérkezett, de ezen a kiállító már a fővállalkozó. Szállítólevelet azonban csak akkor kell kiállítani, ha az áru az „A” pontból a „B” pontba mozog és tartozik hozzá fizetési kötelezettség. Egyébként tilos szállítólevelet kiállítani. Erről itt szó sincs, itt csak fiktív raktár, fiktív áru, fiktív raktárjegyek és szállítólevelek vannak. A beérkezett dokumentumok másolata és a kiállított szállítólevél egy példánya a helyi archívumba kerül. Az archívum nem dokumentált, nem teljes körű, működését semmi sem szabályozza, fenntartása tökéletesen felesleges. Egyéb érdekes tevékenységeket is találunk. Pl. Excel táblában újraszámolják a könyvelés által kiszámolt béreket (biztos, ami biztos) és gondosan vezetnek további teljesen felesleges nyilvántartásokat.

Az árukról alvállalkozók részére készülnek a szállítólevéllel azonos tartalmú számlák. Ezek a számlák az ügyfélgazdákhoz kerülnek, akik ellenőrzik és hitelesítik azokat. Mindezt úgy, hogy árjegyzékük nincs, az árut sohasem látták, a bevételezést nem látták és hiteles információjuk nincs. Az így „hitelesített” dokumentumok átkerülnek az alvállalkozókhoz. Az alvállalkozók az átvett dokumentumok alapján – saját teljesítményükkel együtt – visszaszámlázzák az árut a fővállalkozónak. Ennek eredményeképpen minden ilyen gazdasági esemény duplán jelenik meg az 5-ös és a 9-es számlaosztályban is, így ezek a számlaosztályok nem a valós teljesítményt mutatják.

A felsorolt hibák kifejezetten súlyosak. Az, hogy egy tíz számjegyű árbevétellel rendelkező cégnél nem lehet megmondani az anyaghányadot, az anyag-felhasználási szokásokat, nem lehet ellenőrizni a normákat az elképesztő. Súlyosnak kell tekinteni a dokumentálási hiányosságokat és az ellenőrzés hiányát is. Haladéktalanul fel kell számolni a fiktív bizonylatokat, az áltevékenységeket, az oda-vissza számlázásokat és csak valós tartalmú dokumentumokat szabad kiállítani.

Ezek az ad hoc módon kialakult folyamatok a cégen belül mindenütt megtalálhatóak és folyamatosan újratermelődnek. Ha például megjelenik egy új belső tevékenység iránti igény (brand építés, arculattervezés), akkor felvesznek olyan új munkatársakat, akiknek nincs szakirányú iskolai végzettségük, a területen semmilyen tapasztalattal nem rendelkeznek, képzésükre nincs sem idő sem pénz. Ők nem megtervezik a folyamatot, hanem bevezetnek egy – általában tökéletesen megalapozatlan – szokást.

Érdekes kérdés, hogy működhet „sikeresen” egy ilyen cég. A trükk a növekedésben van. A cég határozottan növekszik, de a nyereség szétszóródik a szereplők között. A méret növekedésével egy rosszabb hatékonysággal működő szervezet vesztességét fedezi a növekedés. Ez elegendő ahhoz, hogy a cég null szaldó körül életben maradjon, de arra már nincs forrás, hogy a hibákat kijavítsák.

Az ilyen cégnek gyakorlatilag nulla az innovációs képessége. Miután senki nem tudja, hogy egy-egy folyamatnak mitől működik, ezért semmihez sem mernek hozzányúlni és minden változásnak keményen ellenállnak. A másik érdekesség a nagyságrendtévesztés. Például hatalmas munkával szétszámlázzák a telefonköltséget megtakarítva vagy tíz ezer forintot, miközben folyamatosan keletkeznek milliós kapacitás veszteségek.

Ilyen esetekben a hibás folyamatok felszámolásánál rendkívül óvatosan kell eljárni. Az ilyen megmerevedett szokásrendszer magában hordozza azt a veszélyt, hogy a hibás folyamatok felszámolása esetén az alvállalkozóknak és a kritikus fontosságú munkatársaknak már nem éri meg az együttműködés. A kockázat csökkentése érdekében egy időben csak egy folyamat szervezhető újra, gondosan ügyelve arra, hogy más területeket ne érintsen hátrányosan az újraszervezés. Meg van viszont az az előnye, hogy ilyenkor már a több tízmillióra rúgó újraszervezés finanszírozhatóvá válik.

Az első lépés mindenképpen a gazdálkodásra alkalmas, négydimenziós könyvelés bevezetése.

  • Megosztás: