ERP tanácsadás Blog

A PRINCE projektirányítási módszer

A projektszemlélet szükségessége

Minden olyan egyedi, nem ismétlődő tevékenységet, amely hosszabb ideig tart és több személy végez projekt irányítás keretében célszerű végezni. Azokhoz a tevékenységekhez, amelyek valamilyen szellemi termék előállítását tűzi ki céljukként a PRINCE projektirányítási tevékenységet javasoljuk.  A módszer eredetileg szoftvertermékek fejlesztésére készült, de jól alkalmazható minden más szellemi termékre, például a marketing termékek előállítására vagy ERP rendszerek bevezetésére is.

Miért alakult ki a projekt tevékenység?

Minden gazdálkodó szervezetnek van egy fix szervezeti felépítése, amely arra jött létre, hogy a folyamatos, rendszeresen ismétlődő tevékenységeket a lehető leggazdaságosabb szinten végezze el. A szervezetet mindig érik külső hatások, ennek a fix szervezetnek pedig az a dolga, hogy ezekre a hatásokra kitermelje a legjobb válaszokat és ezeket beépítse magába a szervezetbe. Ez általában megy is neki. A fejlődés azonban eseti folyamatokhoz kapcsolódik (egy új gépsor beállítása, egy új szolgáltatási technológia bevezetése, egy új kampányfilm elkészítése vagy egy ERP rendszer bevezetése). Ezeknek a kezelését a rögzített szervezet általában nem tudja optimálisan elvégezni. Erre azt lehetne mondani, hogy a cégeknél van egy fejlesztéssel foglalkozó szervezeti egység, aminek pontosan ez lenne a feladata. Ez azonban csak részben fedi a valóságot, mert az itt folyó fejlesztéshez  egy olyan folyamat tartozik, ahol a fejlesztés mindig a már meglévő adottságokból indul ki, ami alapján kifejlesztenek egy új terméket vagy szolgáltatást. A marketingnek és az értékesítésnek a feladata ennek az új terméknek a piacra vitele. A versenyképes eljárás azonban ma már nem ez. A feladat most már az, hogy megvizsgáljuk, hogy a piacnak mire van szüksége, elemezzük, hogy képesek vagyunk-e ezt az igényt kielégíteni, mikor és milyen áron tudnánk egy ilyen terméket piacra hozni, ill. milyen gazdasági eredményre számíthatunk.

Tehát a folyamat úgy néz ki, hogy első lépésben kiválasztjuk azt a piaci rést, amit cégünk gazdaságosan le tud fedni, majd megtervezzük és a lehető leggazdaságosabban legyártjuk a terméket. Utolsó lépésként marketing eljárásokkal a piaci igényeket ráhúzzuk a ténylegesen teljesíthető szintünkre. A felső tartomány esetén valamilyen „ugyanazt olcsóbban” az alsó tartomány esetén a „Te jobbat érdemelsz” technikákkal.

Gondoljunk bele, mit várnunk el ilyenkor egy rögzített szervezettől. Azt, hogy a fejlesztés (legyen az bármilyen) képes legyen felmérni a piaci igényeket és képes legyen lemenedzselni az egész folyamatot. Ebben a folyamatban nem támaszkodhat a meglévő szervezetek tudására, hiszen a KKV körben a fix szervezet nem tartalmaz keresztirányú kapcsolatokat. Ez emberfeletti képességeket igényel, ugyanis amikor bedolgozza magát az ember egy adott eljárásba (technológiába, ill. szervezeti és műszaki kultúrába), akkor a legfőbb értéke a megszerzett tudás és tapasztalat. Most pedig azt várjuk el a munkatársunktól, hogy ne saját tudásából merítsen, hanem vezessen be egy olyan új megoldást vagy folyamatot, ahol az összes felhalmozott értéke azonnal nivellálódik és a megbecsült nélkülözhetetlen szakember esetleg a kezdők szintjére esik vissza. Ez egy olyan korlát, amelyet a hagyományos szervezet csak nagyon rossz hatékonysággal tud átlépni.

Az esetileg jelentkező nagy feladatok megoldására a kiutat a fix szervezet mellett ideiglenes jelleggel, a tevékenység időtartalmára kiépített szervezet, és az ehhez tartozó speciális eljárások jelentik.

Ezt a gondolkodásmódot nevezzük a továbbiakban projektszemléletnek, a hozzátartozó – és a hagyományostól gyökeresen eltérő – vezetési módszertant pedig projektmenedzselési módszertannak.

Ilyen módszertan sok van, mi most a PRINCE módszertan fogjuk áttekinteni.

A PRINCE módszertan az angol kormány (ezen belül a pénzügyminisztérium) fejleszttette ki elsősorban informatikai beruházások menedzselése céljából, de igen alkalmasnak bizonyult minden szellemi termék létrehozásának menedzselésére, beszállítói és értékesítési pályázatok menedzselésére, de érdekes módon még építőipari referenciák is vannak.

Véleményem szerint pl. a marketing folyamatok menedzselésére már csak azért is nagyon alkalmas, mert a marketing ma már elválaszthatatlanul összeforrt az informatikával, így a két terület egységes kezelése előnyősnek tűnik. Jól alkalmazható ERP rendszerek bevezetésének előkészítésére, a rendszer kiválasztására és magára a bevezetésére is.

Vágjunk bele.

A PRINCE projektmenedzselési módszer áttekintése

A PRINCE projektvezetési módszer szervezeti felépítését az alábbi ábra szemlélteti. Bár bonyolultnak és nagynak tűnik, nem kell tőle megijedni, mert ha nem használjuk ezeket a nagyképű kifejezéseket, meg ezt a bonyolult ábrát, akkor is értelmes és világos a dolog, csak józanész szükséges hozzá.

Amire koncentrálnunk kell az maga az alapgondolat, a projektirányítási módszer szemlélete! A módszertannak három fő komponense van:

  • projekt szervezet
  • tervezés
  • irányítás és ellenőrzés.

prince

A döntő bizottság

Elsősorban kell valaki (vagy valakik) akik eldöntik, hogy a rengeteg feladat közül melyikkel kell foglalkozni. Az erőforrásaink végesek, ezért ha elindítjuk valamelyik feladat megoldását, akkor az le fogja kötni az erőforrásaink egy részét, így versenyhelyzet alakul ki a feladatok között. Kell tehát valaki, aki a cég érdekében képes dönteni és képes valóban a legszükségesebb feladatot kiválasztani. Ez kis cégnél általában a cégvezető, nagy cégnél és nagy projektnél ez valóban egy bizottság. Sőt, ezt a szintet ketté is szokás választani egy Döntő bizottságra és egy végrehajtó bizottságra, de a KKV szinten erre soha sincs erőforrás. A módszertannak az a lényege, hogy pontosan meghatározza, hogy ebben a szerepkörben (tehát nem személyekről beszélünk, hanem szerepkörökről) milyen feladatokat és hogyan kell elvégezni.

Az is nyilvánvaló, hogy ez a szerepkör nem tartozhat egyetlen projekthez sem (ezért nincs a dobozban), hiszen a projektek között kell dönteni.

Valójában tényleg nagyon fontos lenne, hogy aki dönt, az ne vegyen részt a projektben. Ha ezt mégsem tudjuk biztosítani, akkor legyünk tudatában annak, hogy a projekt veszélyeztetett. A KKV szinten a döntőbizottság szinte kivétel nélkül részt vesz a projektekben, a részprojektekben és a munkacsoportokban is, ezért a KKV projektek szinte kivétel nélkül veszélyeztetett projektek.

Az ábrán jól látható, hogy a szervezet vertikálisan és horizontálisan is három részre tagozódik. Horizontálisan három érdekkör jelenik meg, vertikálisan három tevékenységi szint.

Horizontális felosztás

Az érdekkörök felépítése világos. A sikerhez az kell, hogy:

  • kell valaki, aki a cég egészének az érdekeit képviselje,
  • valaki aki a felhasználó szempontjából képviselje a célt, azaz az igényt legjobban kielégítő megoldás keletkezzen, aminek sokszor köze sincs a szakmai szemponthoz ill. a cég hivatalos szempontjához,
  • valaki szakmai szempontból képviselje a célt, azaz a lehető legjobb termék keletkezzen, ami esetleg mindkét korábbi szemponttól.

Az érdekkörök önálló kezelése mind a tervezés és előállítás mind az ellenőrzés fázisában kulcsfontosságú. A módszer lényegéhez tartozik az érdekkörök függetlensége és az azonos érdekérvényesítő képessége. Az érdekköröknek nem céljuk, hogy másik érdekkört befolyásoljon, vagy meggyőzzön. Nagyon fontos, hogy az érdekkörök a tényleges felhatalmazással rendelkezzenek és az is, hogy a teljes projektet átszője ez a szemlélet, kezdve a cél meghatározásától, az igényjegyzékek összeállításán keresztül a tervek és a minőségbiztosítási eljárások megtervezéséig.

Vertikális felosztás

Jól érthető a vertikális tagolás mögött lappangó gondolat is. A kivitelezést teljesen el kell választani a tervek készítésétől és az ellenőrzéstől, és mindkettőt el kell választani magától a döntéstől. Ennek az lesz az eredménye, hogy az egymásra rakódó tevékenységek nem fogják egymást károsítani, mert egyik folyamatnak az érdeke sem tud uralkodóvá válni és megbontani a folyamatok egyenszilárdságát.

Azt valószínűleg könnyű belátni, hogy egy adott gyártási/szolgáltatási kultúrában szocializálódott munkatárs egy új piaci igényhez illeszkedő termék megtervezésekor nem fog tudni elhatárolódni a meglévő gyakorlattól. Ha ennek káros hatását el akarjuk kerülni, akkor nyilvánvalóan szét kell választanunk a tervezést és a kivitelezést. Annak a rétegnek, amelyben a tervezés folyik, fel kell vállalni az ellenőrzés kidolgozását is, ezzel elkerülve a tervezés felelősségének a nem kívánatos megosztását. A projektvezetésnek az önkényeskedése pedig úgy kerülhető el, hogy csak azoknak az elveknek alapján vizsgálhatja és ellenőrizheti a futó projektet, amelyet számára előírtak. Neki nem lehet feladata a tervezés, az ellenőrzési módszerek kidolgozás, a kivitelezésben sem vehet részt és így nem is rakódik rá ezeknek a rétegeknek a problémája.

Talán jól érezhető, hogy ez a felépítésű szervezet, azonos jogok és képességek mellett mindig meg tudja találni az optimális megoldást.

Beszélnünk kell a nehézségekről is. A KKV szektorban sajnos uralkodónak nevezhető az egyszemélyes döntés és az is, hogy a cég vezetője/tulajdonosa a feladatok minden szintjén aktív résztvevő. Ez egyben azt is jelenti, hogy a szintek függetlensége biztosan sérül.

Az ERP rendszerek bevezetése esetén a nehézséget az okozza, hogy a munkatársak a meglévő üzleti folyamatokban szocializálódtak és a meglévő ERP rendszer felépítése és kezelése beleivódott a tudatukba. Ezért ritkán tudják elképzelni, hogy mindezt másként is lehet csinálni. A cég munkatársai a cégen belülről a cég folyamataiban nem tudják feltárni a hibákat, ugyanakkor kivételes helyzetnek tekinthető, ha a külső munkatársak kellő jártassággal rendelkeznek a cég szakirányú üzleti folyamataiban.

Minőségbiztosítás kontra projektmenedzselés

A kérdést most közelítsük meg a minőség oldaláról. Ha egy terméket hagyományos elvek alapján gyártanak, akkor a félkész és készterméket egy minőségellenőrzési eljárásnak vetik alá, és a hibás terméket kiselejtezik. Ezzel szemben a minőségbiztosítási elvnek az a lényege, hogy a továbbiakban nem a terméket fogják ellenőrizni, hanem azt a szerszámot, amivel gyártanak. A tervezés során meg kell határozni azokat a szerszám- és anyagparamétereket, amitől a végtermék minősége függ, és csak ezeket a paramétereket kell ellenőrizni. Ha ezek rendben vannak, akkor felesleges a végtermék költség- és időigényes ellenőrzése, a végtermék úgyis jó lesz. Ezt azért lehet megtenni, mert folyamatos gyártás / szolgáltatás során rengeteg adat keletkezik, amely lehetőség teremt arra, hogy egészen pontosan meg lehessen állapítani az összefüggést a végtermék minősége és a szerszám paraméterei között. Ez a korrelációelemzés azonban azt is képes kimutatni, hogy messze több dolgot kell figyelni, mint a szerszám vagy a felhasznált anyag paraméterei (pl. dokumentálási rendre, folyamatos képzések rendje, stb.). Ezért van az, hogy a minőségbiztosítás kiterjed az egész gyártó/szolgáltató környezetre. A minőségbiztosítás azonban csak azt garantálja, hogy a végtermék meg fog felelni a tervezéskor meghatározott minőségnek, de semmi köze sincs magának a végtermék felhasználói minőségéhez. Ezt tehát nem is kérjük számon a minőségbiztosításon.

A projektirányítás abban különbözik a periodikusan ismétlődő folyamatok vezérlésétől (a hagyományos minőségbiztosítástól), hogy jellegénél fogva nem áll rendelkezésre az az adatmennyiség, ami az eljárás és a végtermék minősége közötti megbízható kapcsolat felismeréséhez szükséges lenne. (Gondoljunk például az 5-8 évente lecserélendő ERP rendszerre, ahol a 8 évvel ezelőtti állapot, már kiindulási pontként sem kezelhető.) Ezt úgy oldották meg, hogy megvizsgáltak nagyon sok projektet és meghatározták, hogy melyek azok a jellemzők, és eljárások, amivel a sikeres projektek rendelkeztek. A „üres lap” dilemma megoldására – azaz csak ülök és nézem az asztalon lévő üres lapot – a módszertan minden tevékenységhez ajánl egy konkrét jól kidolgozott megoldást, amit szükség esetén, a feladathoz illeszkedően módosítani is lehet, sőt a módszertan lényegéhez tartozik a módosítás joga.

Ezek gyűjteménye a projektirányítási módszer.

Az eredeti PRINCE módszer a szoftverfejlesztéshez szükséges dokumentumformákat dolgozta ki, más területekhez (pl. a marketingprojektekhez, ERP bevezetéshez) szükséges dokumentummintákat még a bevezetés előtt ki kell alakítani. A szomorú tapasztalat az, hogy pl. a marketing tevékenységet támogató szoftverek (ERP modulok) az igazi értéket jelentő, mintaként használható projektdokumentumokat nem adják a rendszer mellé, a végfelhasználók viszont nem dolgozzák ki ezeket.

A projektirányítási módszer a klasszikus minőségbiztosításhoz hasonlóan csak azt garantálja, hogy az előírt minőségben elérjük a kívánt projektcélt, de azt nem, hogy a keletkezett eredmény eléri a kívánt üzleti célt is.

Projektvezetőség

A projektvezetőség kizárólag azért felel, hogy a projekt az előírt mederben és ütemben haladjon. Nem folyik bele sem a gyártásba, sem a tervezésbe, sem a rá vonatkozó ellenőrzési módszerek tényleges kidolgozásába, sem a jelentések készítésébe. Értékelésében és döntéseiben felépítésénél fogva megjelennek a szakmai és felhasználói érdekek és meghatározó módon jelen van a cég egészének (adminisztratív) érdeke. A szervezet kialakítása lehetővé teszi, hogy értékelését és döntését sem a folyamatok, sem szakmai és felhasználói érdekek alacsonyabb, napi szintű ütközések ne befolyásolják. Természetesen ez szint hozza létre az alatta lévő szinteket, azaz Ő neveli ki az alatta lévő szereplőket és Ő biztosítja az erőforrásokat is.

Sajnos a KKV szinten ez a függetlenség a már említett problémákon túl, még azt is igényelné, hogy legyenek felkészült, önálló gondolkodású munkatársak.

Projektbiztosítás

Mint láttuk, van egy vezetőség, akinek csak az a dolga, hogy létrehozza és ellenőrizze az alatta lévő szervezeti egységeket és azt, hogy a projekt az előírt mederben haladjon. Ha úgy találja, hogy valahol a projekt elérte a tűréshatárt, akkor megteszi a megfelelő intézkedéseket, ill. szükség esetén akár le is állítja a projektet. A vezetésnek azonban egy sor egyéb funkciója is van, végzi a napi munkáját és esetleg nem is ért a projekt kivitelezési részéhez. Arra meg végképp nincs ideje, hogy előállítsa a projektdokumentumokat, elvégezze az elemzéseket és a minőségellenőrzést.

Miután a projektvezetőségnek sem ideje, sem energiája (esetleg még hozzáértése) sincs a projekttervek, az ellenőrzési mechanizmusok, a jelentések elkészítésére ezért nyilvánvalóan szükség van egy olyan szintre, aki valóban ért a tevékenységhez és el tudja készíteni ezeket a projekt dokumentumokat. Az ember azt is érzi, hogy talán mégsem lenne optimális, ha a kivitelezés operatív problémája megjelenne a szakmai szinten, ennek valóban a kivételezéstől is független szintnek kell lenni. Ezt a szintet nevezzük projektbiztosításnak. Biztosítja a hozzáértést és a mindenkor szükséges kapacitást. Valójában ez egy döntéstámogató szint, ugyanis a feladata az, hogy a lehető legjobb feltételeket biztosítsa a projektvezetés optimális döntéseinek meghozatalára. Az is nyilvánvaló, hogy ennek a szintnek az érdekkörök szerinti felosztása is jó gondolat.

Projektrealizálás

A feladatot azonban valakinek mégiscsak el kell végezni. A tényleges munka a munkacsoportokban folyik, melyet szakterületenként célszerű kialakítani. A biztonság növelése érdekében a nagy projektet sok esetben részekre kell bontani. Ez az „oszd meg és uralkodj” elv nem éppen mai gondolata.

Ezen a szinten a projekt vezetője már napi operatív feladatokat lát el. Vegyük észre, hogy a tényleges munkát végző szervezet – a munkacsoport nincs benne a projektvezetési négyszögben. Ez arra utal, hogy a projektvezetéstől nem várjuk el azt, hogy részt vegyen a konkrét tevékenységben, tehát a projektvezetés is csak vezet, de már operatív szinten.

A tervezés és minőségellenőrzés

A módszer központi eleme a tervezés. A tervezés alatt azonban többet kell érteni, mint a végtermék tervezését. A tervezéshez tartozik a projekt dokumentumainak a megtervezése, az ellenőrzési, dokumentálási és verziókövetési módszereknek a megtervezése, továbbá ide tartozik olyan segédeszközöknek a megtervezése is, mint a működési és ellenőrzési rend.

A projekt javaslat

Van itt azonban egy komoly gyakorlati probléma. Az egész projektszervezet az eljárásaival együtt, akkor épül ki, amikor a Döntő bizottság elhatározza, hogy elindítja a folyamatot. Ekkor indul csak el a részletek megtervezése és kidolgozása. Igen ám, de mi alapján fog akkor dönteni a Döntő bizottság?

Ez a probléma a pályázatok írásakor is mindig felmerül, aminek az az oka, hogy a pályázatok is tipikusan projekttevékenység keretében zajlanak. Tehát az a kérdés, hogy ki készíti el, és ki finanszírozza azokat a dokumentumokat, ami alapján a projekt kiválasztásra kerül? A projektet értelemszerűen mindig megelőzi a projektcél megnevezése és kidolgozása. Ehhez tartoznak olyan projekt előkészítő dokumentumok, mint az igényjegyzék, auditálási jelentések, a megvalósíthatósági tanulmány, stb.

Ezek tehát nem tartoznak a projekthez, és ez jelenti a projekt legnagyobb kockázatát, amit a szervezet flexibilitása tud mérsékelni. Nagy projektek esetén a kockázat tovább mérsékelhető egy pilot projekttel, ami a projekt részleteibe való betekintésre is lehetőséget biztosít. Az ERP bevezetés esetén ilyen projektjavaslatnak tekinthető pl. a Precíziós ERP választási módszer.

A projektszervezet testre szabása

Az talán már ennyiből is látszik, hogy egy így felépített projektszervezet nagyon hatékony tud lenni. Sajnos az is látszik, hogy az erőforrásigénye nagyon nagy, akár a humán erőforrás oldalát nézzük, akár a finanszírozást. A legtöbb KKV ezt nem tudja biztosítani, ennek megfelelően tisztában kell lenni azzal, hogy a nagy erőforrással rendelkező cégekkel szemben tökéletesen esélytelen a verseny.

Két irányban van mozgástér. A projektcél jó megválasztásánál és a szervezet egyszerűsítésénél. Már szóltunk arról, hogy a szervezeti elemek nem emberek, hanem szerepkörök. Egy-egy munkatárs akár több szerepkört is be tud tölteni, amit maga a PRINCE projekt elmélet is lehetővé teszi. Nagyon pontosan kell tudni azonban, hogy a szerepkörök összemosása, hol és milyen mértékben növeli a fenyegetettséget és hogyan lehet ezt csökkenteni. Már ha egyáltalán lehet csökkenteni.

A KKV körben van még néhány veszély. Az egyik az, hogy a szereplők csak látszólagosan függetlenek, márpedig azt ugye hangsúlyoztuk, hogy az érdekkörök és a szervezeti szintek esetén ez alapkövetelmény lenne. Ha a szereplők napi munkakapcsolatban vannak egymással, akkor gyakran megjelenik egy belső összekacsintás a munkakörök között. Ez azt tudja eredményezni, hogy engedményeket tesznek egymás javára és kialakul egy olyan közös színvonal, ami nem szolgálja a cég érdekeit, azaz hallgatólagosan megtörténik az a befolyásolás, ami nagyon nem lenne kívánatos.

Érdekes módon ez megjelenik akkor is, ha több szerepkörre külső cég szakemberét alkalmazzuk, ami a gyakorlatban úgy jelenik meg, hogy ha egy projekt tervezését, kivitelezés, és ellenőrzését ugyanaz a cég végzi, akkor ez a felállás sohasem hozza az elérhető eredmény maximumát, bármilyen jó is a cég. Ilyenkor azokon a szinteken és érdekközösségekben, ahol nem tudtunk saját szakembert állítani szintén külsős, de független szakembert célszerű alkalmazni.

A PRINCE 3×3 -as mátrixrendszerű felosztása tehát azért van, hogy minimalizálja az érdekek és a felelősségek összemosódásából származó kockázatot. Amikor ezt a rendszert megbontjuk és költségcsökkentési vagy forráshiány miatt egy személyre több szerepkört bízunk, akkor minden sikertelenségért kizárólagosan a döntés meghozója – a Projekt elnöke a felelős!

A PRINCE módszertan iskolákban oktatják, pontos leírása és kidolgozott dokumentumai elérhetőek.

  • Megosztás: